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六项思考帽是“创新思维学之父”德·博诺开发的一种思维训练方式，它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。如何运用六项思考帽进行需求评审呢？本文作者对此进行了分析，一起来看一下吧。
不知大家是否有这样的感觉，在需求评审过程中出现两种情况：
- 第一要么是产品一直讲需求，底下鸦雀无声，大家听完评审后没有任何意见发表，散会离去；
- 第二种是产品讲解需求过程中，一直在辩论，需求评审会开成了产品舌战群雄的局面，导致评审会议由原本约定两个小时完成，可能拖成一天才完成。
尝试引入六顶思考帽机制，看能否良好解决这些问题，目前本人也还在试验阶段，仅供大家参考使用。
一、六顶思考帽介绍
六顶思考帽是“创新思维学之父” 爱德华·德·博诺 （Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式 ，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
在开展思考帽会议前，需要对参会人员提前进行思考帽的培训，让参会这理解思考帽的含义。开会并不意味着就是要battle，大家可以在各种思考帽的带领下往同一个方向前进。
二、会议流程设定
会议需要有一个相关的会议流程，大家都需要共同守护这个会议规则。这样效率才会更高一些，在评审过程中，研发人员经常打断产品讲解内容，有问题就立马提问，导致整体评审的进度非常慢，所以需要与大家约定好，所有的疑问点或反对的点将记录下来，后续将在各种思考帽中一一解决。
三、思考帽顺序设定
思考帽设定流程为红帽->白帽->黑帽->黄帽->蓝猫，在黑帽和黄帽后可以穿插着绿帽。为什么会有这样的设定呢？
- 第一步先让参与者发表直观感受；
- 第二步，根据直观感受通过数据展示哪里好，哪里不好，提出为什么会有这样的感觉出处。
- 第三步评审这个需求漏洞缺陷，异常情况，这期间产品经理需要把握会议进程，提出足够多的缺陷后，可以引导如何解决这些缺陷，此时就可以带上绿帽，冒与冒之间是可以相互穿插使用的，不必局限于我这个流程。
- 之后是黄帽，带着积极的态度看这个需求，哪些功能点、流程上设计的好。
- 最后是根据以上提出的意见，最后表决，此次需求评审过不过，包括后续需要怎么进行改进意见。
下面将针对每一个环节进行一一的详细讲解。
四、思考帽场景介绍
1、红帽（情感之帽）
产品经理在讲解完需求后，大家对于当前需求进行第一轮的直观感受的表达。对于这个需求整体感觉是看好、不好看、中立。 在了解了参会者对于这个需求的感受后，才能更好的解答后续的问题。 让参会者不要持有任何偏见去进行后续的评审环节。大家在这个环节，可以讲述自己的直观感受，但是也就限于对于这个需求的发表个人感受，并不是针对产品经理。
2、白帽（客观之帽）
在讲述完对于本次需求的情感后，需要拿出一些客观或已知的数据的事实，这环节不能带有任何的情感和推测在里面。
具体列子如下：
主持人（产品经理）可以提问，大家已经表达了对这个需求的感受了，我们来一些白帽思考吧。
- 参会者：这个功能针对的是XX客群，目前我们的在XX的客户群体有XX人。
- 参会者：XX页面用户跳出率目前是XX。
- 参会者：A软件、B软件、C软件（同行业的竞品）已有类似的功能。
- 参会者：目前整体交易订单数，系统能够负载的最大订单数是XX。
在这环境，大家可以讲述一些事实或已知的数据，和这个需求相关的信息尽可能的罗列出来，这个和其他的思考没有关系，仅仅是一些客观数据展示，为后面的决策起到辅助性作用。在这环节也不必过多讨论数据提供者的对错，可以提出不同的数据，只要说明来源即可。
3、黑帽（批判之帽）
黑帽是批判之帽，其实就是找需求漏洞，这个需求是否成立，逻辑是否有漏洞。通过批判之帽，大家都自由的批判需求的哪些地方不合理，哪些交互体验不行等等。在这个方面测试同学比较有经验一些。测试同学可以充分发挥经验，在这环节提前发现需求问题点，将问题在研发前解决一大半。
在需求讲解初始的一些疑问点都可以放在这边统一提出来，让产品经理可以进行响应的答疑。如果在这过程中黑帽环节提出太多的质疑点，可以引导大家带上绿帽（创意之帽），提出相关问题的解决方案，这样才能做到集思广益的效果。
4、绿帽（创意之帽）
绿色代表生机，给人感觉生机勃勃。有想法的人可以在这阶段提出更好的解决方案出来。可以根据需求点或黑帽过程中产生的问题点提出相应的解决方案，这里方案可以是天马行空的，可以在自由的思想世界中遨游，不需要受到束缚。有些不成熟的观点可能是别人的触发点，起到抛砖引玉的作用。
在提出相关创意后，可以再次引入黑帽和黄帽提出积极的和批评的意见，甚至可以加入白帽，提出客观数据进行支撑创意，可以更好的评估创意。再次声明一下，各种思考帽之间是可以相互颠倒使用的，并非限定流程。这需要会议主持人（产品经理）进行引导完成。
5、黄帽（乐观之帽）
黄帽代表积极乐观，在这环节需要表达对于需求正面的内容，需要刨除刚刚黑帽的影响，此时需要更换一种思考想法。根据需求内容，需要提出正面、积极的想法。
具体例子如下：
主持人（产品经理）：大家一起带上黄色思考帽，看一下我们此次提出的需求有哪些好的方面？
- 参会者：这需求很符合目前的用户需求，建议可以加快研发速度。
- 参会者：这个需求上线之后，预计我们的活跃用户数能够增长10%左右。
- 参会者：这个需求能给我们增加大概200万的收入，投入产出比高。
在黄帽阶段，大家需要更多的提出积极乐观的想法和富有建设性的意见。提供足够的动力，让这个事推动下去。给整个团队带来光明和希望。
6、蓝帽（控盘之帽）
蓝帽是控制、调节思维的作用，在整个过程中，作为会议主持人（产品经理）应当时刻带着蓝帽，把控会议的进程。让会议往良好的方向发展。参会人员最后也会带上蓝帽进行表决。表决的依据是根据以上几轮思考帽下来的结果。本次评审是否通过。通过是否有需要补充的内容。不通过有哪些需要改进的，改进后再进入复审就行，复审也需要将上一次的思考帽数据带入，加快会议进程。
将根据会议中罗列的数据一一进行评估，最后得出的结果是有依据的，并非全屏产品经理在会议中一直在battle，说服参会者一定要做这个需求。这个结果是大家共同认同的结果。
五、总结
并非每次会议都需要同时使用六顶思考帽，可以根据实际情况进行删减，顺序也是可以调整的。整个会议过程中，在蓝帽的领导下，穿插使用各种思考帽，以达到大家在为同一个目标努力，每个人都可以在会议过程中发挥所长，展示自己的思维能力。